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以现代渠道为抓手 建立区域经理数字化销售的认知体系

发布日期:2021-07-26 06:53   来源:未知   阅读:

  上篇《企业数字化转型落地从数字化销售开始,数字化销售从区域经理开始!》,介绍了数字化经营在落地执行时面临的挑战,证明了销售部是数字转型的关键部门,指明了数字化销售是数字经营落地的切入点,并确定了区域经理是成为实现数字化销售承上启下的关键人物。

  数字化销售认知体系建立,是来源于现有市场操作中的认知迭代,而非完全是全新0到1的认知体系,重新建新城。

  先从销量的来源入手,销量的底层逻辑是由活跃客户数量和单店销量组成的,而这两个维度可以根据实际情况,扩展出多个细分维度和变量。

  例如一个市场的活跃客户数可以拆分成不同渠道的客户,像经销商渠道、传统杂货店渠道、餐饮渠道、交通旅游、现代渠道等。

  同样的道理,每个渠道的销量也可以用这两个维度进行计算,本期我们将重点分析经销商渠道、传统杂货渠道和现代渠道,你会发现现代渠道的数字化程度最高。

  正是由于现代渠道客户的数字化和专业化程度较高的特性,让企业可以针对性地运用数据,产生一系列专业化的操作模块,从人员配置到流程化的执行动作,还有专业的促销计划和年度业务计划等等。

  区域经理通过对这些模块的操作,可以了解并建立数字化销售的认知体系,并将其中好的技能推广到其他渠道中去。

  首先,数字化销售的根本在销售,我们先来了解一下销量来源,其目的要回归销售本质。区域经理作为一个市场上的最高指挥官,你要了解所负责市场的容量和潜力,品牌的市场份额,如何提高执行,如何实现增长。

  也就是活跃客户数量和单店销量这两个因素决定了销量水平。一个市场的销量可以用这个公式计算出来,一个市场中每个渠道的销量也可以计算出来。

  同样地,如果想提高销量,也可以从两个方面进行,一个是水平增长,通过增加活跃客户数来实现;一个是垂直增长,通过提高单店销量来实现。

  我们把活跃客户的增长称为水平增长,活跃客户就是定期进货的客户,其实就是市场的不断覆盖和售点的持续渗透;如果你有客户但不进货,就是没有销量。如果你的客户不是每月都进货,或者3个月、半年才进1次货,你的销量就是不稳定的。

  例如,你负责的市场总共有10000个售点,已经合作的客户3000个,进货的客户为2000个,水平增长就是从3000个客户增长到6000个,活跃客户从2000增加到4000个。

  从渠道方面分析增长点,可以将10000个售点分成渠道进一步细看,在不同渠道的覆盖率不同,发力点也不同,增长的3000客户数量主要来自哪几个渠道,搞清楚这个问题,资源配置的问题也就解决了。

  从执行方面分析增长点,活跃客户与客户总数的比为66.7%, 聪明的区域经理会发现,那些低于66.7%的业务代表,有提高执行的机会,需要进一步分析哪些方面还可以提高。

  单店销量的增长称为垂直增长,通过售点执行、市场活动及新产品等手段可以提高单店销量。用所有售点进货的总量除以进货的售点数就得到了平均单店销量。

  例如,平均单店销量为5000元/店,要想提高单店销量,通过以下两个方面。

  二是增加资源投入,例如通过增加陈列的数量、还有提高单品(SKU)铺货的数量,例如将陈列数量从1个增加到2个;将现有的15个单品增加到20个。

  还有其他手段,比如减少断货次数、买入新品等等,这样垂直方面的销量可以从5000元提高到6000元。

  通过上面例子看出,如果区域经理拥有足够多的,并且准确的数据,你可以算出你负责市场的销量,也可以计算每个渠道的销量,也可以计算出每个渠道的增量。其中:

  可以通过团队扫街记录售点信息获得,也可以通过第三方付费或免费数据获得,区域经理负责的区域越大,数据量也越大。

  例如一个地级行政区,地级市的市区是销量的主力,配置人员比较多,一般的地级市会有10个以上的县,每个县又分城区和乡镇,这是一个庞大的工程。

  可以通过自己预估和从客户获得两种途径,但不同的客户难易程度也不同。从小店获得数据容易,从大客户获得数据比较难。

  例如,对一个传统的小店,销量低按照进货额减去库存得出,由于小店售卖商品种类少,获得单品数据也容易些。对于年销售额在百万元级别的客户,我们不仅要知道销量总数,还需要知道每个单品的数据,数据复杂程度高,预估准确率也低。

  接下来我们看一下区域经理比较擅长的渠道和不熟悉的渠道,看一下不同渠道数据的差异在哪里。

  1. 经销商渠道:是在流通环节中一个重要的节点,将产品分销给下线客户,具有自己的分销网络。

  经销商大致可以分为与企业合作的经销商,以及没有固定合作只做分销的批发商,大部分经销商没有系统化的进销存数据,即便有也不会轻易分享给企业。因为有多种,认为数据是自己的核心机密,是跟企业平衡关系的砝码,担心企业获得分销数据后对自己不利。

  2. 传统杂货店渠道:家庭式经营的非自助式或自助式商店,包括杂货店、面包店、蛋糕店、烟酒店等等在商业区、社区的门店。

  这个渠道的售点由经销商、B2B电商、企业进行供货。店主的生意操作简单,没有太多专业要求,希望卖真货、价格便宜、有促销、有陈列费用即可。我们获取数据比较困难,数据更多是口头的经验值,或通过进货量估算。

  结论:这两类渠道没有系统性的数据,数字化能力比较弱,能操作的也比较弱,无法有全景的数字化销售应用。

  现代渠道包括四个渠道,大卖场(例如沃尔玛)、超市(例如华润标超)、便利店(例如7-11)、现购自运(山姆会员店和麦德龙)。与上述渠道比较具有以下非常鲜明的特点。

  1)在全国性连锁的卖场\超市\便利店中,很多是专业化管理的公司,有着企业文化\管理理念\标准化的操作流程,有着现代化的进销存系统, 简单讲, 就是用数字化经营的。下面举两个重要的例子:

  a. 组织管理专业化,实行采购与运营分离的管理模式,就是营运和采购功能即相互支持又相互制约。

  其中采购的功能放在总部,主要跟供应商谈投资与合作,签署合作协议,获得企业在资源上的支持,门店作为营运功能负责协议条款的落实和执行并完成销售商品。

  b. 客户采购部门和门店的KPI成体系且专业,为了能实现收入和利润目标,设置了包括前台毛利、后台毛利、订单满足率、营业额等等指标,采购在跟企业谈判的时候会始终围绕着关键指标展开。

  很多区域经理认为,自己跟采购谈的时候很被动,总觉得采购不断地要资源,根本原因就在于此。如果将采购和区域经理的指标相比,区域经理有的指标采购有,但采购有的指标区域经理却没有,这是让区域经理被动的根本原因。

  区域经理为什么总吃亏?一是在指标上处于劣势,再加上区域经理缺乏专业的操作方法和经验。

  2)现代渠道客户在门店的布局上,充分考虑到消费者从进店到离店的路线图,按照客流的动线设计和布置货架\端架\地堆等,将消费者在动线上进行多次“拦截”,这种拦截就是消费者抓去商品放入购物篮的动作,提高抓取率就意味着提高销量!神算天机特论坛

  简单讲,卖场为了让消费者花更多的钱消费,在商品陈列和展示上采取了很多专业并且有效的方法,区域经理要懂得这些专业的操作才能提高销量。

  3)现代渠道客户有POS结算的数据, 每一单购物小票上有时间\产品名称\包装\价格等信息,便于我们分析销售数据。这些数据具有完整性、系统性、多样性的特点,其数据的先进性在经销商渠道和传统杂货渠道无法企及的。

  上面通过介绍现代渠道的几个突出特点,让你感受一下现代渠道的专业化,接下来我们通过介绍销量来源,来体会一下现代渠道的数字化程度。

  PITA模型很好地做了阐述,就是在进入门店的总人数中,有多少人购买了商品,购买商品的人来门店的次数,每次购买的客单价是多少? 将这四个因素相乘就得到了门店总营业额。

  每次消费者买东西的时候,购物小票记录了这些数据,叫POS数据。如果企业跟客户在年度协议中谈好了关于数据的条款,客户会根据年度协议的约定提供企业产品的销售情况。

  当然,提供销量是POS数据中最基础的信息,还会有一个促销期间的销售信息,会员的购物篮信息等等。

  客户对于POS数据视作宝贵的财富,不会轻易分享,更多维度的POS数据信息只会分享给客户认为有合作价值的企业。

  例如客户如果认为一个企业有能力可以通过分析利用POS数据产生更大的销量,让客户获得更好的KPI指标时,客户才愿意合作。

  为什么POS数据很重要呢?有区域经理会问,我知道卖给客户的产品明细,一样可以分析原因找出销售机会。

  利用卖给客户的销售数据当然可以找到销售机会,但是否还有更精准的数据?这是精细化的问题。

  我们先定义一下概念,将卖给客户的数据称为卖入数据,而客户卖给消费者的数据称为卖出数据,也就是POS数据。

  卖入数据包含客户的库存和POS数据,并且很多情况下,业代为了完成当月销量任务,给客户压货,客户进货一次后要消化2-3个月,有时甚至压1次货,客户要卖半年。

  再来看POS数据,可以知道当月的,由消费者买走的商品数据,因为我们销售的目的是让消费者买走,而不是放在客户的仓库里睡大觉,会有产品货龄问题,引发退换货等隐患。

  当然可以用PITA的公式,用POS数据计算。但站在企业执行的角度,我们还可通过以下方法得到销量。

  当企业把产品送进卖场的仓库后,产品的销售就此开始,销量是依靠排面、地堆、端架、冰箱等陈列位的商品周转来实现的,我们将这些陈列上放置的商品称为可见库存,这是一个形象的比喻,就是消费者可以看到的库存。

  可见库存周转的速度决定了销量的大小, 下面我们用一个卖场的例子说明可见库存对销量的影响。

  假如一个企业在货架陈列的产品,每个单品为3个排面,按照客户规则确定了这个企业每个单品的排面空间,放满产品后的金额为2500元,通过理货员每日监控销量,统计每周卖掉1250元,所以货架周转率计算为,一周卖掉的产品占比2500元的周转率每周为0.5次,按照4周计算,可计算出一个月销售了5000元的产品。

  假如一个企业投入一个2卡板的地堆陈列,产品金额为2750元,每周可以卖掉3025元相当一个星期周转1.1次,得出一个月可以卖掉12100元。

  假如一个企业投入一个端架陈列,放满产品的金额为1925元,每周周转0.5次,一个月卖掉3850元。*金额按照企业供货价格计算

  如果你在排面的基础上,增加投入一个2个卡板的地堆陈列,销量可以达到5000元+12100元,合计17100元。

  如果在排面、地堆、端架都有你的产品,在比较好的陈列位置上,可以得到每月20950的销量。

  这个例子告诉你卖场超市的销量是通过每个陈列位的周转次数得到的。增加陈列也可以增加销量!

  但是,得到这个销量还会受到其他因素影响,例如陈列的位置、面积、陈列的商品、陈列价格、促销力度、档期时间等等因素,还有产品充足、业代和理货员执行、客户配合程度等因素,每个影响因素都有专业的操作方法。

  我们经常听到有人说跟卖场客户做生意一定赔钱,那一定是在某个环节上了问题,在操作方法上出了问题!

  不一定,陈列与销量的线性关系受到PITA的影响,在客流量一定的情况下销量有峰值,也就制约着陈列的数量,同时投入的费用需要符合企业投入产出的标准。这需要找到平衡点。

  基于数据的专业操作,并与经验相结合,同时与客户相互信任分工协作,于是产生了销量。

  健康销量意味着产品由消费者在门店买走,意味着稳定和持续增长,意味着合理的投入产出!

  a.全品类数据:你如果能获得客户的全品类POS数据,你能知道品类发展趋势和消费者喜好的变化,还知道你品牌在客户那里的份额占比。

  b.企业产品数据:你能知道消费者买走多少产品,如果通过经销商送货可以知道准确的卖入和卖出数据。

  如果能获得会员数据,能了解购物篮的组成,发现你家产品与哪些产品关联,可以进行关联销售,也可以知道消费者的客单价等等非常有用的信息。

  客户对送货服务要求比较高,通过数据可以梳理订单、结账、生产、仓库、物流的各方面的流程,减少断货就是提高销量!还能提高客户满意度。

  销售离不开经验,这点毋庸置疑。但过多依赖经验行不通,我们将从时间和空间两个维度进行分析。

  从时间维度讲,当初总结和积累的经验,正是适合当时的情况,找到了合适的解决办法,你如果总结一下经验会发现,数据的逻辑完全相通的。这是在不自觉地应用数据的过程。

  经验主义的问题在于当市场情况发生变化的时候没有及时调整,用了旧方法应对新情况,也就是用了不适合的方法。

  而指引我们获得市场情况改变的重要因素就是数据,换句话讲,数据+经验可以获得新的方法和经验,而经验行事不一定获得新的经验。

  经验从地理空间维度也存在同样的现象,在沿海市场积累的经验不一定适合内地市场,同样的,我们经常看到区域经理在自己起家的市场做的很好,但去了外省市场就不一定成功了,原因之一就是运用经验过多而应用数据太少!

  随着业务的深入开展精细化管理是必经之路,二十年前的业务和现在的业务发生了翻天覆地的变化。

  举个例子,二十年前业务业代拜访门店没有任何设备,区域经理无法了解业代一天都做什么。后面发展出一种手持终端可以帮助业代做拜访记录,由于价格昂贵也只有极少数企业用得起。但现在用手机完成门店执行、搜码网六合彩专家,订货等一系列动作,所以精细化管理是必然的趋势。

  在众多渠道中,现代渠道是精细化管理程度最高的渠道。我们说门店的销量来自可见库存的周转,而提高周转必须用精细化管理。

  将执行动作量化就是精细化管理地体现之一,业代的拜访动作专业化标准化和简单化,理货员的动作也同样如此。所以精细化管理离不开数据。

  在达成目标方面,通过数据的支持,不仅可以达成收入目标也可以达成份额目标和利润目标,这是企业老板希望看到的。

  在销售执行方面,通过数据量化业务业代和理货员的操作流程。数字化执行检查结果,报表追踪执行与目标的差异。

  在计划方面我们可以制定针对性的促销方案兼顾客户和我们的KPI指标,通过分析数据找到机会点,使资源像导弹一样做到精确打击,从而提高费用的使用效率。我们还可以跟客户一起制定联合生意计划,实现共同的目标。

  通过对解析销量的来源,我们认识到了数据重要性。不同渠道的数字化程度也不同,现代渠道的数字化程度最高,用PITA模型和可见库存周转理论告诉我们现代渠道的销量来源,通过精细化管理可以提高销量,而精细化管理的重点就是数据。

  所以,区域经理可以通过现代渠道的管理方法为抓手,建立数字化销售的认知体系。

  作者简介:曹扬,重点客户及现代渠道管理专家,在世界著名500强公司从一线到总部,历任区域经理、重点客户部经理、集团重点客户部总监、全国重点客户渠道总经理。将世界级营销经验本土化,探索行业变革之道。愿与同行交流切磋共同进步,愿将多年的积累和沉淀,帮助那些还在奋斗拼搏中的小伙伴们!以上所撰文章仅代表个人观点。

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